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華為往事:市場部集體辭職 干得越好的人越沒錢
發表時間:2019-08-17 12:37:5602:39   來源:本站    點擊:3657349

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原標題:華為往事:干得越好的人越沒錢!

作者:張建國

  • 來源:華夏基石管理評論

1996 年 1 月, 任正非要求市場部所有的辦事處主任給公司提交兩個報告:一個是辭職報告, 表明如果我的能力不能適應公司的發展需要了,我愿意把這個位置讓出來,讓更加優秀的人繼續往前沖、繼續前進。另一個報告是表明,如果公司繼續讓我擔任這個職務的話,我要怎么樣改進, 以繼續把這個事情做好。

我 1990 年加入華為,在華為的工號是“025 號”,2000 年時是以華為首任主管人力資源副總裁的身份離開華為的。我去華為時,華為只有二十多人,到我離開時,華為已經有 2 萬多人了。

我親身經歷、參與了華為的大發展時期,作為《華為基本法》課題組的執行負責人,參與了《華為基本法》從起草到正式成稿的整個過程,見證了華為文化建設和人力資源管理體系化建設從頂層設計到落地的全過程。當然, 我既是華為文化和人力資源管理的建設者、參與者,也是受益者,這段經歷給我留下了深刻的烙印。

我結合對中國人力資源管理的一些思考,大致回顧一下我在華為的經歷以及記憶比較深刻的幾件事。

一、愛講故事的任老板

我們那一代人是在計劃經濟時代成長起來的,很多人畢業分配到哪里就一生都在那里工作,這就是所謂的 “鐵飯碗”。改革開放以后,人們遇到了改變的機會。為什么很多人去深圳呢?因為吃飯不需要糧票,而且不需要戶口及檔案。只要去了有工作、有錢就可以吃飯,所以深圳成了一片熱土,我只身去往深圳。

1990 年 4 月,我從深圳火車站坐了 3 小時的車到華為面試,當時華為是在深圳的南油A區 16 棟 8 樓辦公,是一棟住宅樓,辦公面積一共 50 多平方米。那時候都是任正非親自面試,但那天他沒在,我就在那里等著。4 月的深圳很熱, 他回來以后說:“你等一會兒,我沖個涼。” 沖完涼后出來,然后就給我面試。我曾是大學老師,本科學習自動化專業,研究生學習的是通訊,曾獲有獎項,那時候研究生比較少。任老板看完我的材料說:“不錯,你上班吧!”

當時我沒有奢望有多么好的待遇, 想著到華為有飯吃就行了。第二天我就上班了,住在工廠里面。前面是廠房, 后面就是宿舍——一個大通間里劃了十幾個“小格子”,里面放一張床和一張桌子,沒有窗戶。

其實,任正非在那個時候就種下了華為的基因。當時華為條件艱苦,大家吃喝在一起。當時華為的廠房是這樣的: 一進門有一個小食堂,中間是工作區, 里面是庫房及宿舍。廠房里沒空調,員工干活兒時都光著膀子。因為深圳天氣熱,每天下班后,第一件事就是去沖涼,然后再去吃晚飯。經常大家吃完晚飯后,任總穿著短袖短褲也踱過來,大家自然地就搬把小凳子圍坐在一塊兒,聽他講故事。他是軍人出身, 喜歡講戰爭故事,上甘嶺戰役是怎么勝利的啊,朝鮮戰爭是怎么打的,等等。他講得很激情投入,我們聽得也是熱血沸騰的,聽完之后,感覺一天勞動的疲乏被趕走了。

任正非特別善于激發、鼓勵員工, 經常給員工講一些勵志故事,比如講他崇拜的人是誰、對他個人成長影響最大的人是誰......記得他當時說他最崇拜兩個人:一位是能忍受“胯下之辱”的韓信, 一個人必須忍受巨大的挫折與委屈,才有可能成功;另外一位是京劇《沙家浜》里面開茶館的阿慶嫂,因為她的客戶意識最好,“擺開八仙桌,招待十六方”, 給客戶服務的最好。他通過這些故事來啟發我們提高服務意識。

二 、“英雄兒女上前線”

后來,華為號召“英雄兒女上前線”, 去開拓市場,我就要求去做銷售,只身前往福建做華為駐福建辦事處主任。說是福建辦事處,其實就是住在村里面。辦事人員一年不能回家,只有陪非常重要的客人的時候才能回總部。公司給辦事人員發了一張銀行卡,每個月我們到銀行里去提錢, 用于銷售費用和生活費用。

那時候華為的產品還進不了城市。由于競爭對手都是大公司,如西門子、北方電訊、摩托羅拉、阿爾卡特,華為只能到農村去,采取“農村包圍城市” 的策略,做縣級市場。我在福建時到各個縣里去跑市場,經常左手拿著裝有備板和衣服的包,右手拿著幻燈機。那時候還沒有投影儀、電腦,我拿著幻燈機、卡片、公司介紹、設備介紹,把客人請到賓館,用幻燈機一張一張給客戶放公司和產品的介紹。

每次出門跑市場都要用上半個月的時間,一個人再回到住的地方,最大的感受就是孤獨。怎么辦?我拿起電話給其他辦事處的人打電話,打半個小時以后心里面就平靜了。每當公司有領導過來拜訪客戶,我最高興的事情是跑到他入住的賓館里去說說話、洗個澡。很早的時候任正非就給我們講理想,他說終有一天我們的收入會超過香港人。那時候我們的待遇一個月是 300 元,香港人一個月收入人均約 1 萬港元,我們就想怎么可能超過呢!后來真超過了。任老板說:“你們以后一定會很有錢,就發愁怎么在陽臺上曬錢了。”

(1993年,陪同任正非考察日本松下公司)

1993 年華為推出了員工期權計劃,期權就像眼前的蘋果,這個蘋果越來越大,但是老吃不著,剛想吃一口的時候,蘋果就往前移了一下,但是蘋果越來越大了。公司每年給員工分紅,本來員工可以直接把錢拿走, 但是新配的期權還得拿錢買,而員工也愿意買,因為分紅高。所以當時華為干得越好的人,越沒錢。當時期權分配其實也沒有很規范的體系,但大家就相信:只要齊心協力一起拼命干, 拼命努力,總會有未來。

隨著越來越多的員工擁有期權,任正非個人的股份就不斷地被稀釋。剛開始股份都是任正非的,經過不斷地稀釋以后,到 2019 年任正非占公司的股份只有 1.14%。任正非有一個理念,他的比例越來越小,但大家的餅越來越大。

任正非敢于分錢,華為很早就在運作內部期權,這是一般人做不到的。

三、“知本論”不是虛的

《華為基本法》里面有知本論,知本論不是虛的,而是真實的。每年大批的畢業生來到華為時,只有幾箱書和衣服,一年以后,華為就把他們的知識變成了資本,配給他們期權。這就是知本論。華為就是運用知本論不斷地吸收優秀人才。

一個企業人才機制、激勵機制究竟有多重要,可以從 20 世紀 90 年代涌現的中國通訊行業四大巨頭(“巨、大、中、華”)的發展演變中去體會。“巨” 是巨龍通信,當時是以學校為背景的研究機構。它第一個開發了大容量局用程控交換機, 但是由于沒有企業化的運作機制,所以它第一個倒下了。“大”是大唐電信,它是國有企業,缺乏良好的市場競爭機制,相比較而言,它的發展很緩慢。“中”是中興通訊,它采用市場化的運作機制,在上市后,配給高管期權,但沒有配給員工期權,使企業缺乏前赴后繼的全員創業精神,也使公司的核心競爭力不斷退化。現在就業績上而言,它已遠遠落后于華為。

從某種程度上來說,華為走到今天, 與它很早就建立了科學的激勵機制及人力資源管理體系是密不可分的。

當時任正非在內部經常講“循環理論”。他說,“華為能發展,首先是這個行業給了我們機會,我們抓住這個機會以后,又引進了很多人才,我們把這些人才用好,把他們激勵起來以后,又獲得了產品的開發能力,生產出產品,最后獲得更大的機會,是這么一個循環的過程。”

任正非經常自己說,“我既不懂技術,也沒有客戶關系”,但是他在企業經營與用人方面非常有遠見。當年他帶領著一批一無所有的人,艱苦奮斗,以客戶為中心,把企業做起來了。

華為的“以客戶為中心”這一點做得非常好,知道客戶的需求是什么。我印象中有個小故事,早期的時候,有一個客戶到深圳考察,任正非親自下廚做菜招待。其實旁邊就有大排檔,費用也不高,但是老板親自下廚做飯招待的感覺是不一樣的,這就是注重客戶的感受、給客戶好的體驗。再如,早期條件艱苦, 華為只有一輛車,如果任正非要出去, 同時來了一個客戶,那毫無疑問,司機就知道這車一定是要去接客戶的。這些可能都是細節,但也是華為企業文化的具體體現。

四、市場部集體大辭職

在華為有一個里程碑式歷史事件, 那就是 1996 年 1 月市場部的集體辭職。這個事件的發生背景是:當時華為已經發展到一定的規模,而且產品也從原來的小程控交換器發展到幾千門的大型局用交換機。這個時候,銷售就不能光是維護與客戶的關系,而是要給客戶提供很多解決方案、技術方面的支撐和服務,從而需要大量的產品方案人員、技術人員,跟銷售人員一起組成銷售服務團隊。這是市場倒逼企業提升服務能力和技術水平,對企業長遠發展來說是好事。但是,很多辦事處主任從意識到能力,已經不能適應新的銷售要求了。習慣了單打獨斗的他們,也很難通過組建團隊,進行市場策劃、設計服務方案去開拓新的大客戶、提升服務水平。于是, 很多辦事處主任成為了企業事業發展的瓶頸。新人進不去,“老人”出不來, 怎么辦?

中國人講面子、講關系、講情感, “干部能上能下”事實上對很多企業來說是一件非常艱難的事情。事業要轟轟烈烈前進,跟不上隊伍的人就將被淘汰, 這似乎很殘酷,但又是必需的。

這時候,任老板非凡的組織能力和領導能力就體現出來了。1996 年 1 月, 任正非要求市場部所有的辦事處主任給公司提交兩個報告:一個是辭職報告, 表明如果我的能力不能適應公司的發展需要了,我愿意把這個位置讓出來,讓更加優秀的人繼續往前沖、繼續前進。另一個報告是表明,如果公司繼續讓我擔任這個職務的話,我要怎么樣改進, 以繼續把這個事情做好。當時舉行了市場部的集體辭職活動,主管市場部的副總裁也遞交了辭職申請書。集體辭職活動舉行以后,大概有 1/3 的辦事處主任被撤換了,由有專業能力的人接任。

對于當時辭職的辦事處主任來說, 他們在一線也非常敬業,非常投入, 對市場是有感情的,讓他們下來,其實大家心里都很痛苦、很難接受。但是華為必須提倡這種文化,即干部要能上能下,為了公司的發展,讓更加優秀的人往前沖。

很多公司都會經歷這么一個階段, 就是企業初創的時候,更多的是靠情感凝聚,靠個人能力突破。但是發展到了一定程度的時候,需要依靠團隊能力,依靠制度力量,依靠新的知識能力,所以管理者需要新陳代謝。能不能適當地調換創業元老,讓更加職業化,或能力更符合新的發展階段要求的人擔任管理者,關系著企業能否跨越成長之坎,進入到新的、更高的發展階段。

當時華為市場部集體辭職的行動, 開創了“干部能上也能下”的先河,為華為建設系統化、規范化的管理制度開了一個好頭,對于華為后續的發展起到了非常重要的作用。

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